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瑞典斯堪斯卡独特的运营管理模式带给我们的启示

  文章类别:管得心得

  斯堪斯卡公司(Skanska)是瑞典著名的工程公司,也是全球最负盛名的国际承包商之一。2011年,它在ENR全球承包商225强中排名第5位;2012年,排名第9位。
  斯堪斯卡拥有近130年的发展历史,其拥有三大战略原则:分权与当地化、围绕核心业务、以客户为中心;三项资源优势:品牌、人才、资金;五大战略能力:收购、资源整合、价值创新、风险管理、可持续发展。斯堪斯卡独到的运营管理模式使其成为世界上最大的国际工程承包商之一。斯堪斯卡公司的经营模式、战略等可为我们中国建筑企业所参考和借鉴。
  (1)治理结构的改革与完善
  斯堪斯卡采用的三层次管理控制的“总部管理-事业部/区域公司-项目部”的形式,专业和区域采用矩阵式,基本管理元素为项目部,一个公司在世界各地能利用公司所有资源,形成有机的整体,管理层次控制在三层。
  而中国建筑基本上是直线职能式的壳层结构,总公司-工程局-号码/专业公司-区域公司-项目部,其层次达到五层。由于历史原因,总公司内部在同一区域形成众多公司,其直属上级机构或相同或不同,作业方式几乎相同而不能整合。
  (2)曲线进入国际市场
  斯堪斯卡主要以并购企业的形式进入美洲及欧洲的建筑市场,但操作十分谨慎。
  比如斯堪斯卡在研究美国市场十年之后才开始通过并购的形式进入美国市场。并且,斯堪斯卡在初进美国市场的时候,虽然并购了当地的公司,但实行的也是一种联合的形式。在这个过程中,斯堪斯卡不仅对美国市场有了深刻的了解,而且也大大降低了运作风险。到1997年,美国的斯堪斯卡进行重组,才真正意义上对美国的业务进行决策和管理。对于欧洲也是以并购的形式进入的,但这种进入速度变快,是因为斯堪斯卡本身就是欧洲公司,对欧洲市场有着充分理解,进入就相对容易一些。
  而对于非洲和中东市场的进入,是因为斯堪斯卡有着非常先进的施工建筑技术,以技术输出的形式进入并锁定市场。
  对于中国的公司来讲可以通过上述方式进入国际市场,但第一种方式(并购重组)进入的风险太大,而后一种方式(技术输入)对中国建筑工程公司的技术影响有待商榷。
  因此,作为发展中的国家还有一种方式——联营体进入目标市场。承包商以联营体的形式承揽项目。与联营的合作者共同出资,共同承担风险。通过联营规避风险,同时也对当地进行充分的认识,还可以学习合作者的先进建筑技术和管理经验。
  (3)战略定位和目标市场
  斯堪斯卡通过集中“本土”市场战略,卖掉了在拉托维亚和立陶宛的公司,他们正停止开拓南非市场,放弃印度的土建项目,并完全摆脱了香港的业务。除了斯堪迪那维亚半岛的市场,斯堪斯卡重点市场是美国,并把美国公司的成功经验“复制”到欧洲市场,以此来巩固欧洲市场的地位。在斯堪斯卡所在的地区,当地的民众及斯堪斯卡的员工都把斯堪斯卡作为本地公司来看待。这就是斯堪斯卡“本地化”所带来的效果。
  目前中国建筑企业的总部多设在国内,因此无论是经营还是项目管理,不能简单地用国内的眼光看海外,也不能用一个国家的眼光看待另一个国家。建筑行业在国际市场上,每个国家彼此间的关联性并不高。
  首先,我们需要获得国际营销和渠道上的知识与控制力,更需“量身打造”、建构与众不同的营销和生产方式。斯堪斯卡就在不同的国家重点发展不同的业务,以及在各个区域建立区域分部。
  其次,要慎重、准确地选择目标市场。我国建筑企业与国际承包商同台相比,竞争力非常弱,因此我们的最佳机会通常存在于特定的区域内部或其他类似的经济体中(如:发展中国家的建筑市场是我们首选的目标市场)。
  第一步,在地域市场上,中国建筑要立足于亚洲、中东及北非等已经比较优势有的市场,形成一些有一定国际竞争力的集团公司。
  第二步,可以在已经相对成熟的海外市场分别采用跨国本土化和全球化的策略,尤其要重点研究跨国本土化策略,努力并重点向高端领域进军,形成集团的整体竞争力和核心竞争力;同时还可以利用本国市场国际化的时机,在国内市场和已成熟的第三国市场(如发展中国家)与国际企业合作,以此来提升向发达国家市场进军的能力。
  第三步,在集团公司和产业的国际竞争力得以提升的前提下,进人欧洲和北美等市场。要善于把握国际承包市场的发展趋势和国内企业对外投资的趋向,通过给国内企业在先进国家的投资提供服务,从名义上进入先进市场,借机熟悉市场规则和运作模式,积蓄营销的基础,并进而通过并购当地企业,以彻底打破进人的壁垒。
  (4)研发适宜的企业组织机构和运行模式
  斯堪斯卡一开始在美国实行分权管理的方式,但随着外界环境的变化及公司所具有的掌控能力的提高,对斯堪斯卡美国公司进行重组,建立了美国分部。
  目前斯堪斯卡总部建立了扁平化的三层次事业部管理的组织的模式,包括五个事业部门和三个区域分部。区域分部掌控各个地区的公司,其他区域分部不做交叉掌控。而斯堪斯卡集团的工程支持部和斯堪斯卡金融部对斯堪斯卡的各个公司进行支持服务活动。公司在用人方面采用灵活的机制。员工的培训有着固定的模式,并且公司在员工培养方面做到未雨绸缪。目前斯堪斯卡与Infonet Services Corporation合作,对斯堪斯卡公司的各个分公司开展网络式的虚拟项目管理和技术支持等活动。
  我们应该了解,开展海外工程承包业务,由于文化和地域的宽广,会带来很多组织结构上的难度,不能幻想一个稳定或固定的组织结构能够适用企业所有的海外业务和市场。组织的上下级关系和结构,应该随海外业务本质的变动而变动,通过“量身打造”来提高公司战略的适应力。因此,企业的组织结构和运行模式对公司开展海外业务战略的适应力就显得尤为重要。
  (5)推进资产的兼并、重组和必要的破产以改善产业结构
  斯堪斯卡在美国首先通过并购进入美国市场,通过重组立足于美国市场,更是通过横向一体化策略培育在美国与建筑相关的新业务,同时对以后的业务产生协同效应。如今,斯堪斯卡公司已是跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的,集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团。
  在与其他的建筑的公司合作上,斯堪斯卡也作了很多的尝试,并取得了良好的效果。比如斯堪斯卡和Bombadier运输公司赢得了修建和运营纽约JFK机场轻轨铁路工程的机会。
  对建筑企业来讲,由于在施工及承包阶段并不具备规模经济性,即使两个或多个大的承包商合并,一般情形下,只是施工现场的数量成倍增长,而其现场施工的规模并不能成倍增长,相应的费用或成本并不能大幅降低,因此建筑企业兼并重组的动力不足,简单的合并不是上策。
  我们要培育具有国际竞争力的大公司、大企业集团,整体提升建筑企业的竞争力。具体可以采取以下几种方式:
  培育一批跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的,集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团,提升企业的综合国际竞争能力。
  以资本经营或经营联合的方式实施重组,通过工程承包参与资源开发项目。如中国地质工程集团公司和中国石化集团新星石油公司合资成立了中地海外工程公司。将投资和经营理念紧密结合,通过与当地企业合资、与他国资本合作(尤其是与先进国家的承包商、国际先进承包商的合作),打造具有国际先进水平的专业化工程公司。

 



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